Je možné cielene formovať firemnú kultúru tak, aby sme dosiahli merateľný výsledok?

Peter Obdržálek, PhD. riaditeľ Armstrong Competence Consulting

Firemná kultúra už prestáva byť pre slovenských manažérov pojmom z kategórie "tak to chodí v zahraničí" a "čím sa zaoberajú veľké firmy". Dôležitosť firemnej kultúry ako súčasti obchodného úspechu a riadenia ľudí v organizácii dnes spochybňuje málokto. Napriek tomu, že firemná kultúra sa stala frekventovanou témou konferencií i porád vedení firiem, existuje na ňu rad veľmi odlišných pohľadov a rad prístupov k jej ovplyvňovaniu. Veľmi rozdielne bývajú očakávania manažérov od "riešenia témy" firemná kultúra. Niektoré smerujú k formovaniu  služieb zákazníkom, iné k formovaniu vzťahu zamestnancov k firme či jej majetku, ďalšie k vzťahom a komunikácii zamestnancov navzájom a pod. Možno ste sa tiež stretli s očakávaniami podobnými tým nasledujúcim:

  • Aby sme zmenili správanie zamestnancov k našim zákazníkom, musíme ich naučiť zásadám správania, ktorých dodržiavanie bude reprezentovať našu firemnú kultúru
  • Nízku pro-aktivitu, samostatnosť alebo nízku iniciatívnosť pri zmenách a nových riešeniach u našich zamestnancov odbúrame, ak pochopia, že to v našej novej firemnej kultúre nebude akceptované
  • Zmeníme našu firemnú kultúru vtedy, keď naši manažéri zmenia svoje hodnoty a stanú sa lojálnymi k značke a cieľom firmy viac ako k svojim osobným záujmom

Čo teda reprezentuje pojem "firemná kultúra", ak zasahuje do toľkých oblastí? Mnohé učebnicové definície ju spájajú s existenciou spoločných hodnôt vo firme, postojov a noriem správania, ktoré nie sú nikde napísané ale ľudia v organizácii sa nimi riadia. Ak sa uvádzajú príklady známych nadnárodných spoločností, často je firemná kultúra spájaná so silným vplyvom osobnosti zakladateľa (napríklad Ford či Baťa). Je ako by priemetom jeho charakteru, osobných hodnôt a princípov do fungovania organizácie. Rovnako často sa hovorí o zmene kultúry alebo problémoch s integráciou kultúr v prípadoch fúzií spoločností z rôznych krajín, resp. pri prenesení výroby známej značky na nové teritóriá. Tu sa firemná kultúra spája s národnou kultúrou. Vnímaný je stret rozdielnych spoločenských noriem, pracovných návykov, charakteru medziľudských vzťahov. Výrazné príklady takýchto "kulturálnych stretov" nachádzame s prílevom zahraničných investorov samozrejme aj u nás (od automobilového priemyslu až po bankovníctvo). Existuje tiež pomenovávanie tzv. "silnej" a "slabej" firemnej kultúry. Tí, ktorí používajú pojem "silná" kultúra väčšinou hovoria o kultúre "pozitívne podporujúcej výsledky organizácie", teda o "dobrej" či "správnej" kultúre.

Zdá sa, že pod jednou strechou sa nám zbieha vplyv národných stereotypov, osobných charakterov (a to nielen na úrovni korporácií ale aj oddelení), vplyv spleti vzťahov a hodnôt. Naviac, kultúra je vnímaná ako "niečo, čo sa stane" a je to "prospešné" alebo "nie". Pre manažérov v praxi firemná kultúra často predstavuje niečo zjavne existujúce,  čo sa ale nedá riadiť ani vysvetliť a ovplyvňuje to, často výrazne, chod firmy. Dá sa na ňu odvolať vždy vtedy, keď niečo nefunguje ako má. Možno aj to je dôvod, prečo zostáva cielené formovanie firemnej kultúry stále viac témou diskusií ako realizovaných projektov. Narastá vnímanie dôležitosti kultúry, chýbajú však prístupy ponúkajúce riešenia pre ovplyvnenie kultúry.

Ak chceme kultúru v organizácii ovplyvňovať, meniť, potrebujeme ju merať. Finančné výsledky sa merať dajú. Dá sa ale merať kultúra?

Komplexne a vo všetkých jej vyššie načrtnutých súvislostiach nie. V manažérskej praxi je ťažko predstaviteľné skúmanie komplikovaných vzťahov hodnôt deklarovaných organizáciou a hodnôt a správania sa zamestnancov, všetko prepojené na výkony ľudí a služby zákazníkom atď. Určite sa ale dajú vytvoriť zmysluplné modely, ktoré umožnia merať kľúčové "vstupné" a "výstupné" premenné pri formovaní firemnej kultúry. Tak, aby sme sa zamerali na tie "vstupy" do kultúry, ktoré majú najbližší vzťah k výkonom ľudí a teda k výkonu celej organizácie. Tak, aby sme dokázali proces formovania firemnej kultúry riadiť.

Model formovania firemnej kultúry by  preto mal zmysluplne prepojiť víziu a hodnoty organizácie, jej strategické ciele s pôsobením manažérov. Manažéri sú kľúčovou prevodovou pákou pri dosahovaní akýchkoľvek výsledkov v organizácii. To platí aj pre výsledok nazývaný "firemná kultúra". Pôsobenie manažérov na svojich podriadených potom musí zabezpečiť merateľný výsledok u zákazníka. Úlohou vedenia organizácie je postarať sa, aby boli manažéri v tomto smere rozvíjaní a ponúknuť im v rámci procesov v riadení ľudských zdrojov vhodné nástroje. Hodnotiace a motivačné, komunikačné, nástroje výberu ľudí, vzdelávania a pod. Efekt takýchto opatrení musí byť vyhodnocovaný meraniami pýtajúcimi sa na názor a spokojnosť zákazníka, meraniami obchodných výsledkov, kvality výkonov, funkčnosti vzťahov interných zákazníkov a tiež spokojnosti zamestnancov. V škále týchto meraní je potrebné presne definovať ukazovatele, ktoré budú vyhodnocované ako prejav firemnej kultúry.

Pokúsme sa priblížiť takýto proces formovania a riadeného rozvoja firemnej kultúry. Začnime od strategických rozhodnutí. Vízia, poslanie organizácie a hodnoty ku ktorým sa hlási majú ovplyvňovať správanie sa manažérov. To znamená, že uplatňovaný štýl riadenia, schopnosti a zručnosti manažérov by mali zodpovedať dlhodobým cieľom, ktoré si firma stanovila. Aby sme dosiahli skutočný efekt v oblasti kultúry - a tým je efektívnosť, účelnosť kultúry vo vzťahu k cieľom organizácie - potrebujeme tiež získať manažérov pre víziu, hodnoty a ciele. Znamená to, že by mali tieto ciele minimálne akceptovať ako reálne a zlúčiteľné s ich osobnými predstavami o práci, výsledkoch a zmysle činnosti, ktorú pre firmu vykonávajú.

Ak spoločnosť plánuje svoj úspech napríklad na jednoduchých, rýchlych službách (môže to byť sieť typu "fast food"), mala by vyjadriť tento cieľ jasne už pri formulovaní vízie a hodnôt. Už tu musí vzniknúť jasná spojitosť "firemnej ideológie" a obchodných cieľov. Znamená to napríklad akcent na hodnotu "rýchlosti" a "precíznosti". Svojich manažérov by potom mala firma viesť najmä k jednoduchým postupom, ktoré sú precízne, vždy rovnako spoľahlivo realizované. Samozrejme že to platí aj pre postupy voči zákazníkom, vrátane komunikácie so zákazníkom. Stále v rámci jednoduchého, stabilného modelu, ktorý je práve pre jeho predvídateľnosť pre zákazníka príjemný. Podobné platí aj pre oblasť komunikácie a vzťahov medzi zamestnancami. Jednoducho a rýchlo k výsledku. To je kľúčové. Dôraz v oblasti definovaných hodnôt a vízie takejto organizácie by preto nemal smerovať na tímové riešenia, osobnú aktivitu, iniciatívu či inovácie. Môže samozrejme zdôrazňovať "team work" a "osobnú zodpovednosť" či "dôslednosť". Už hodnoty a vízia predurčia čo bude kľúčové pre meranie rozvinutosti firemnej kultúry.

Keď takáto organizácia vyberá manažérov, mala by sa vzdať získavania ľudí s vysokou mierou samostatnosti, schopnosťami riešiť aj komplikované a riskantné situácie, nachádzať inovatívne riešenia. V tomto smere jej potreby naplní schopný tím vo vrcholovom vedení. Potrebuje naopak už pri výbere líniového manažmentu dbať na selekciu skôr dôsledných, na detail orientovaných a nekonfliktných manažérov, ktorí zvládajú pomerne rutinnú prácu vo vysokom nasadení.  V rozvoji manažérov potrebuje akcentovať základný time-management a procesné riadenie, prepojené na vodcovské kvality smerujúce k "vedeniu príkladom", systematickosti v hodnotení, jasnej a jednoduchej komunikácii a pod. Meranie takýchto predpokladov a zručností je možné. Pri výbere aj pri hodnotení manažérov v pracovnom procese. Rovnako je možné meranie spokojnosti zamestnancov s tým, ako sú vedení vo vyššie uvedených, pre firmu kľúčových oblastiach manažérmi. To nezáleží len od potenciálu a rozvoja manažérov ale tiež od nastavenia jasných štandardov pre výkon, kvalitu a správanie. Voči týmto štandardom je nutné neustále porovnávať prejavy jednotlivcov a tímov. Potom je možné hovoriť o kritériách pre isté prejavy firemnej kultúry a ich napĺňaní či nenapĺňaní. Nuž a kľúčovým meraním sa stáva vnímanie zákazníka (aj interného!), ktorý by mal zaznamenať prejavy takéhoto vedenia ľudí vo vnútri organizácie na výstupe pre neho. Na produkte a službe, ktorú dostáva.

Opačným extrémom ako sieť "fast food" môže byť firma vyvíjajúca a predávajúca vysoko sofistikované, moderné technológie či IT riešenia. V jej hodnotách a vízii má priestor "inovatívnosť", "tímová spolupráca", "individuálna iniciatívnosť pri zmenách". Pri výbere jej manažérov je nutné klásť dôraz naopak na potenciál v riadení flexibilných tímov či schopnosť prepájať detaily so strategickým smerovaním firmy a tiež na ochotu podstúpiť isté riziko v záujme úspechu v konkurenčnom prostredí. Podobné charakteristiky by mal podporovať tak rozvojový program ako aj hodnotenie manažérov. V podobných kritériách by mali byť nastavené vnútorné štandardy pre správanie k interným zákazníkom a pre vedenie podriadených. Nuž a špičkovú inovatívnosť, neustály vývoj by mal zaregistrovať zákazník.

Ak pristúpime k formovaniu firemnej kultúry spôsobom vyššie načrtnutým, vzniká model, ktorý prepája víziu, hodnoty a obchodnú stratégiu s jasnou identitou organizácie, s jej jasnými "charakterovými" prejavmi. Prepája túto strategickú úroveň s konkrétnymi postupmi pri výbere a rozvoji manažérov ale aj ďalších zamestnancov. Predpokladá nastavenie interných štandardov, hodnotiaceho systému, motivačných pohnútok a ďalších nástrojov v riadení ľudí tak, aby podporovali práve kľúčové charakteristiky identity firmy a jej súčasti, ktorou je firemná kultúra. Ponúka jasné kritériá pre formovanie vzťahov so zákazníkmi.

Riadená zmena či riadené formovanie firemnej kultúry predpokladá použitie istého "zjednodušujúceho" modelu. Môže ním byť model "kľúčových kompetencií" organizácie, ktorý potom spája úroveň strategickú, úroveň vedenia a rozvoja ľudí a úroveň výkonov resp. výsledku u zákazníka. Takýto model umožní presne špecifikovať merateľné premenné a teda aj vyhodnocovať rozvoj firemnej kultúry. Merateľnými sa stávajú charakteristiky štýlu riadenia (z pohľadu vedenia firmy a z pohľadu zamestnancov, napríklad merané internými prieskumami). Merateľnými sa stávajú zručnosti manažérov (cez hodnotiaci proces ale aj cez development centrá). Merateľnými sa stávajú výsledky u zákazníkov (cez ekonomické ukazovatele alebo aj mystery shopping). Nutné je pridŕžať sa jasne formulovaných kľúčových kompetencií a ich prejavov na všetkých týchto úrovniach. A podporiť celý proces kvalitnou komunikáciou. Voči zamestnancom i zákazníkom.

<< Späť